„Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen – vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern gebaut haben und das Morgen innerhalb der Organisation nicht mehr erleben werden.“
Knut Bleicher
Dieser Satz tut weh.
Nicht, weil er polemisch ist – sondern weil er präzise ist.
Er beschreibt ein strukturelles Spannungsfeld, das ich in nahezu jeder Organisation beobachte:
Wir reden viel über Transformation, Innovation und Zukunftsfähigkeit.
Und gleichzeitig verteidigen wir Organisationslogiken, die aus einer völlig anderen Zeit stammen.
Organisationen sind keine rationalen Konstrukte
Organisationen entstehen nicht am Reissbrett.
Sie sind historische Gebilde.
Abteilungen, Gremien, Rollen, Prozesse – all das ist das Ergebnis von:
- damaligen Zwängen
- Machtverhältnissen
- persönlichen Interessen
- Erfolgsgeschichten, die irgendwann einmal funktioniert haben
Das Problem:
Was einmal sinnvoll war, wird selten konsequent hinterfragt, wenn sich die Umwelt verändert.
Stattdessen wird darauf optimiert.
Das grosse Missverständnis moderner Organisationsentwicklung
Viele Unternehmen glauben, sie seien zukunftsorientiert, weil sie:
- neue Methoden einführen
- Prozesse verschlanken
- agile Frameworks implementieren
- Tools austauschen
Doch dabei bleibt eine Ebene meist unangetastet:
die zugrundeliegende Struktur- und Entscheidungslogik.
Typische Symptome:
- Prozesse werden schneller, aber nicht wirksamer
- Verantwortung wird verteilt, Entscheidungsmacht bleibt zentral
- Agilität wird gepredigt, Kontrolle bleibt dominierend
- Gremien werden „effizienter“, aber nicht hinterfragt
Das Resultat ist kein Fortschritt – sondern kosmetische Modernisierung.
Das eigentliche Risiko heisst Strukturblindheit
Ineffizienz ist selten das Kernproblem.
Das wahre Risiko ist Strukturblindheit.
Strukturblindheit bedeutet:
- Wir sehen die Organisation nicht mehr als gestaltbares System
- Wir halten bestehende Strukturen für naturgegeben
- Wir verwechseln Stabilität mit Zukunftsfähigkeit
Und genau hier scheitern viele Change-Initiativen.
Nicht an den Menschen.
Nicht an der Motivation.
Sondern an Strukturen, die Veränderung systematisch neutralisieren.
Zukunft gestalten heisst, gestern zu irritieren
Wer Organisationen wirklich weiterentwickeln will, muss bereit sein, unbequeme Fragen zu stellen.
Nicht ideologisch.
Nicht respektlos.
Sondern konsequent und wirkungsorientiert.
Zum Beispiel:
- Wozu existiert diese Struktur heute noch?
- Welches Problem löst sie aktuell – nicht historisch?
- Wem nützt sie wirklich?
- Welche Entscheidungen verhindert sie?
- Was würde passieren, wenn wir sie weglassen würden?
Diese Fragen sind unbequem, weil sie Macht, Einfluss und Identität berühren.
Aber genau dort entsteht Zukunft.
Veränderung beginnt nicht mit Tools, sondern mit Mut
Zukunft entsteht nicht durch:
- noch bessere Methoden
- noch mehr Frameworks
- noch komplexere Steuerungsmodelle
Zukunft entsteht durch den Mut,
- Strukturen infrage zu stellen
- Entscheidungslogiken offenzulegen
- Verantwortung neu zu denken
- Organisation als lebendes System zu betrachten
Nicht alles von gestern ist falsch.
Aber nichts von gestern sollte sakrosankt sein.
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