Über Unternehmenskultur wird viel gesprochen. Meist dann, wenn etwas nicht funktioniert. Wenn Veränderungen stocken, Mitarbeitende innerlich gekündigt haben oder neue Strategien einfach nicht greifen.
Das Problem dabei:
Kultur wird oft als weiches Thema behandelt. Dabei ist sie eines der härtesten Steuerungssysteme einer Organisation.
Wer Kultur verstehen will, braucht Modelle. Nicht als Schablonen, sondern als Denkwerkzeuge. Vier davon gehören zu den wichtigsten.
1. Unternehmenskultur nach Edgar Schein
Kultur hat Tiefe und genau dort wirkt sie
Schein beschreibt Kultur als ein Drei-Ebenen-Modell:
Artefakte
Das Sichtbare. Kleidung, Sprache, Meetings, Prozesse, Symbole.
Leicht zu beobachten. Schwer zu interpretieren.
Werte und Normen
Das offiziell Gewollte. Leitbilder, Verhaltensregeln, Führungsgrundsätze.
Teilweise bewusst. Teilweise nur behauptet.
Grundannahmen
Das Unsichtbare. Tief verankerte Überzeugungen darüber, wie die Welt funktioniert.
Unbewusst. Aber maximal wirksam.
Lernpunkt:
Kultur verändert man nicht durch neue Leitbilder.
Sondern nur, wenn man die Grundannahmen berührt. Und das ist unbequem.
2. Die Grundannahmen nach Edgar Schein
Worüber wir selten sprechen, was aber alles prägt
Schein geht noch weiter und konkretisiert diese tiefste Ebene. Grundannahmen zeigen sich unter anderem in vier Bereichen:
- Verhältnis zur Umwelt
Kontrolle oder Anpassung? - Menschenbild
Vertrauen oder Misstrauen? - Zwischenmenschliche Beziehungen
Kooperation oder Konkurrenz? - Verständnis von Zeit und Wahrheit
Kurzfristig oder langfristig? Fakten oder Macht?
Lernpunkt:
Diese Annahmen entscheiden, wie Entscheidungen getroffen werden, nicht die Organigramme.
3. Unternehmenskultur als Prozess nach Mary Jo Hatch
Kultur ist nicht stabil. Sie ist in Bewegung.
Hatch erweitert Schein um eine entscheidende Perspektive:
Kultur ist kein Zustand, sondern ein dynamischer Kreislauf.
Grundannahmen, Werte, Artefakte und Symbole stehen in ständigem Austausch:
- Werte werden sichtbar
- Sichtbares wird interpretiert
- Interpretation verfestigt Annahmen
- Annahmen erzeugen neue Symbole
Lernpunkt:
Kulturwandel scheitert oft, weil man nur an Artefakten arbeitet, ohne die Deutungsprozesse mitzudenken.
4. Unternehmenskultur nach Geert Hofstede
Kultur als kollektives Phänomen
Hofstede betrachtet Kultur weniger tiefenpsychologisch, dafür systemisch.
Er unterscheidet:
- Werte als Kern
- Rituale, Helden und Symbole als sichtbare Ausdrucksformen
- Praktiken als das, was im Alltag wirklich getan wird
Besonders spannend ist der Fokus auf Helden:
Personen, die zeigen, was in einer Organisation Anerkennung findet.
Lernpunkt:
Sag mir, wer bei euch als Vorbild gilt und ich sage dir, wie eure Kultur wirklich tickt.
5. Das 7-S-Modell nach Tom Peters und Robert Waterman
Kultur ist nicht isoliert. Sie ist Teil des Gesamtsystems.
Das McKinsey 7-S-Modell verbindet Kultur mit harten Faktoren:
- Strategy
- Structure
- Systems
- Skills
- Staff
- Style
- Shared Values
Im Zentrum stehen die Shared Values. Sie beeinflussen alles andere und werden gleichzeitig von allem anderen beeinflusst.
Lernpunkt:
Kulturarbeit ohne strukturelle Anpassung ist Symbolpolitik.
Strukturarbeit ohne Kulturarbeit ist wirkungslos.
Fazit: Kultur entscheidet, ob Organisationen lernfähig sind
Alle Modelle zeigen unterschiedliche Perspektiven. Aber sie führen zu einer klaren Erkenntnis:
Unternehmenskultur ist das Betriebssystem einer Organisation.
Strategie ist nur eine Anwendung darauf.
Wer Kultur ernst nimmt, stellt unbequeme Fragen:
- Worüber sprechen wir nie?
- Was wird wirklich belohnt?
- Welche Annahmen dürfen nicht hinterfragt werden?
Und genau dort beginnt echte Entwicklung.
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