Teamentwicklung verstehen: Modelle, Teamrollen und Diagnosemethoden richtig einsetzen

Teams gelten als eine der wichtigsten Organisationsformen moderner Unternehmen. Sie sollen Probleme lösen, Entscheidungen treffen, Wissen verbinden und gemeinsam bessere Ergebnisse erzielen, als dies einzelnen Personen möglich wäre.

Doch nicht jede Gruppe von Menschen, die zusammenarbeitet, ist automatisch ein Team. Ebenso wenig entsteht wirksame Teamentwicklung durch einen einmaligen Workshop oder einen gemeinsamen Ausflug.

Professionelle Teamentwicklung setzt voraus, dass die aktuelle Situation eines Teams verstanden, Entwicklungsbedarf erkannt und passende Massnahmen abgeleitet werden. Dafür stehen verschiedene Modelle und Diagnosemethoden zur Verfügung.

Dieser Beitrag gibt einen Überblick über zentrale Ansätze der Teamentwicklung, erklärt deren praktischen Nutzen und zeigt gleichzeitig ihre Grenzen auf.

Was unterscheidet ein Team von einer Gruppe?

Die Begriffe Gruppe und Team werden im Unternehmensalltag häufig gleichbedeutend verwendet. Aus psychologischer und organisatorischer Sicht ist eine Unterscheidung jedoch sinnvoll.

Eine Gruppe entsteht zunächst durch die organisatorische Zugehörigkeit mehrerer Personen. Die Mitglieder arbeiten möglicherweise im gleichen Bereich, verfolgen aber nicht zwingend ein gemeinsames Ziel oder tragen gemeinsam Verantwortung für das Ergebnis.

Ein Team zeichnet sich dagegen durch mehrere Merkmale aus:

1. Eine überschaubare Anzahl von Personen

2. Sich ergänzende Fähigkeiten

3. Gemeinsame Ziele

4. Ein gemeinsamer Arbeitseinsatz

5. Wechselseitige Verantwortung

Entscheidend ist dabei die wechselseitige Verantwortung. In einer Gruppe kann jedes Mitglied hauptsächlich für die eigene Aufgabe zuständig sein. In einem Team fühlen sich die Mitglieder zusätzlich für das gemeinsame Ergebnis verantwortlich.

Ein Team besteht deshalb nicht allein aufgrund eines Organigramms. Es entwickelt sich durch gemeinsame Erfahrungen, verbindliche Ziele, Vertrauen und Zusammenarbeit.

Welche Ziele verfolgt Teamentwicklung?

Teamentwicklung soll nicht primär dafür sorgen, dass sich alle Beteiligten persönlich mögen. Gute Beziehungen können hilfreich sein, sie sind aber nicht das eigentliche Ziel.

Im Mittelpunkt stehen vielmehr die Leistungsfähigkeit und die Qualität der Zusammenarbeit. Typische Ziele einer Teamentwicklung sind:

• Verbesserung der Zusammenarbeit
• Steigerung der Teameffektivität
• Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten
• Verbesserung von Entscheidungsprozessen
• Stärkung der Problemlösefähigkeit
• Förderung von Kreativität und Innovation
• Aufbau von Vertrauen
• Bearbeitung von Konflikten
• Entwicklung gemeinsamer Regeln und Standards

Welche Massnahmen sinnvoll sind, hängt davon ab, wo ein Team aktuell steht. Ein neu zusammengestelltes Team benötigt andere Unterstützung als ein erfahrenes Team, das seit Jahren zusammenarbeitet, aber in festgefahrenen Routinen steckt.

Das Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman

Eines der bekanntesten Modelle zur Teamentwicklung stammt vom US-amerikanischen Psychologen Bruce Tuckman. Das ursprüngliche Modell aus dem Jahr 1965 beschreibt vier Entwicklungsphasen. Später wurde eine fünfte Phase ergänzt.

1. Forming: Orientierung und Sicherheit

In der Formingphase kommt ein Team neu zusammen. Die Mitglieder beobachten einander, suchen Orientierung und versuchen zu verstehen, welche Erwartungen bestehen.

Typische Fragen lauten:

• Wer übernimmt welche Rolle?
• Was wird von mir erwartet?
• Welche Regeln gelten?
• Wem kann ich vertrauen?
• Wie werden Entscheidungen getroffen?

In dieser Phase verhalten sich viele Teammitglieder zunächst vorsichtig und höflich. Offene Konflikte sind selten, weil Beziehungen und Rollen noch nicht ausreichend geklärt sind.

Die Führung sollte Orientierung geben, Ziele erklären, Verantwortlichkeiten klären und für einen verlässlichen Rahmen sorgen. Ein vollständig selbstorganisierter Ansatz kann neue Teams zu diesem Zeitpunkt überfordern.

2. Storming: Unterschiede und Konflikte

In der Stormingphase werden unterschiedliche Interessen, Erwartungen und Arbeitsweisen sichtbar. Erste Konflikte entstehen und informelle Machtverhältnisse werden ausgehandelt.

Diese Phase wird häufig als problematisch wahrgenommen. Tatsächlich sind Konflikte aber nicht automatisch ein Zeichen für eine schlechte Entwicklung. Sie können notwendig sein, damit Unterschiede sichtbar und bearbeitbar werden.

Die Aufgabe der Führung besteht darin, Konflikte nicht zu verdrängen, sondern konstruktiv zu begleiten. Gleichzeitig muss verhindert werden, dass persönliche Angriffe, Schuldzuweisungen oder destruktive Verhaltensweisen die Zusammenarbeit bestimmen.

3. Norming: Regeln und Verbindlichkeit

In der Normingphase entwickelt das Team gemeinsame Regeln und Erwartungen. Rollen werden klarer, die Kommunikation wird verlässlicher und das gegenseitige Verständnis nimmt zu.

Das Team klärt beispielsweise:

• Wie werden Informationen weitergegeben?
• Wie treffen wir Entscheidungen?
• Wie gehen wir mit Fehlern um?
• Wie sprechen wir Konflikte an?
• Welche Standards sind verbindlich?

Die Führung übernimmt zunehmend eine moderierende Rolle. Vereinbarungen sollten nicht nur besprochen, sondern auch dokumentiert und regelmässig überprüft werden.

4. Performing: Leistung und Selbstständigkeit

In der Performingphase kann das Team seine Energie auf die eigentliche Aufgabe konzentrieren. Rollen, Beziehungen und Prozesse sind weitgehend geklärt. Die Mitglieder unterstützen sich gegenseitig und übernehmen Verantwortung für das gemeinsame Ergebnis.

Führung kann stärker in den Hintergrund treten. Ihre Aufgabe besteht vor allem darin, Hindernisse zu beseitigen, Ressourcen bereitzustellen und die Weiterentwicklung zu unterstützen.

5. Adjourning: Abschluss und Auflösung

Die später ergänzte Adjourningphase beschreibt die Auflösung eines Teams, beispielsweise nach dem Abschluss eines Projekts.

Auch diese Phase benötigt Führung. Erfolge sollten sichtbar gemacht, Erfahrungen reflektiert und gewonnene Erkenntnisse gesichert werden. Ein bewusster Abschluss erleichtert es den Beteiligten, sich auf neue Aufgaben und Teams einzulassen.

Grenzen des Tuckman-Modells

Das Modell ist verständlich und in der Praxis gut anwendbar. Es darf jedoch nicht als starre, allgemeingültige Reihenfolge verstanden werden.

Teams entwickeln sich nicht immer linear. Sie können Phasen überspringen, in frühere Phasen zurückfallen oder mehrere Phasen gleichzeitig erleben. Neue Mitglieder, eine neue Führungskraft, veränderte Ziele oder eine Reorganisation können ein bisher leistungsfähiges Team erneut in eine Orientierungs- oder Konfliktphase versetzen.

Das Modell ist deshalb weniger als Fahrplan, sondern vielmehr als Orientierungshilfe zu verstehen.

Das Team Performance Modell von Drexler und Sibbet

Das Team Performance Modell von Allan Drexler und David Sibbet betrachtet die Entwicklung leistungsfähiger Teams detaillierter. Es unterscheidet sieben Phasen:

1. Orientierung

2. Vertrauen

3. Zielklärung

4. Bereitschaft

5. Implementierung

6. Leistung

7. Erneuerung

Das Modell verbindet jede Phase mit einer zentralen Frage.

Orientierung: Warum bin ich hier?

Zu Beginn müssen die Mitglieder verstehen, weshalb das Team besteht, welche Aufgabe es hat und welchen Beitrag jede Person leisten soll.

Fehlt diese Orientierung, entstehen Unsicherheit und Distanz.

Vertrauen: Wer bist du?

Die Mitglieder müssen einschätzen können, ob sie sich aufeinander verlassen können. Vertrauen entsteht nicht durch eine Aufforderung, sondern durch Erfahrungen, Verlässlichkeit und einen offenen Umgang mit Unsicherheit.

Fehlendes Vertrauen führt häufig zu Vorsicht, Zurückhaltung und gegenseitiger Kontrolle.

Zielklärung: Was tun wir?

Ein Team benötigt ein gemeinsames Verständnis der Ziele. Allgemeine Aussagen reichen nicht. Ziele müssen konkret, nachvollziehbar und für die tägliche Arbeit relevant sein.

Unklare Ziele führen zu Konkurrenz, unterschiedlichen Prioritäten und unnötigen Diskussionen.

Bereitschaft: Wie gehen wir vor?

Die Mitglieder klären, wie Entscheidungen getroffen, Aufgaben verteilt und Ressourcen eingesetzt werden. Es entsteht eine gemeinsame Bereitschaft, sich verbindlich auf die Zusammenarbeit einzulassen.

Fehlt diese Bereitschaft, zeigen sich Widerstand, Abhängigkeit und geringe Verbindlichkeit.

Implementierung: Wer macht was, wann und wo?

In dieser Phase werden Strukturen, Abläufe, Rollen und Termine konkretisiert. Aus Absichten werden praktische Vereinbarungen.

Unklare Umsetzung führt zu Verwirrung, Doppelarbeit oder Aufgaben, für die sich niemand verantwortlich fühlt.

Leistung: Arbeiten wir wirksam zusammen?

Das Team ist in der Lage, seine Aufgabe konzentriert zu erfüllen. Prozesse funktionieren und die Mitglieder können flexibel auf Herausforderungen reagieren.

Erneuerung: Warum und wie machen wir weiter?

Auch erfolgreiche Teams müssen sich weiterentwickeln. Ziele, Strukturen und Arbeitsweisen müssen regelmässig überprüft werden.

Ohne Erneuerung können Routine, Selbstzufriedenheit und Stillstand entstehen.

Der besondere Nutzen des Modells liegt darin, dass nicht nur Entwicklungsphasen beschrieben werden. Es macht auch sichtbar, welche grundlegende Frage in einer Phase noch nicht ausreichend beantwortet wurde.

Teamrollen nach Belbin

Meredith Belbin beschäftigte sich mit der Frage, weshalb manche Teams trotz fachlich qualifizierter Mitglieder nicht wirksam zusammenarbeiten. Sein Modell beschreibt neun Teamrollen.

Handlungsorientierte Rollen

Macher: Sorgt für Dynamik, fordert das Team heraus und drängt auf Fortschritt.

Umsetzer: Übersetzt Ideen in konkrete und praktikable Arbeitsschritte.

Perfektionist: Achtet auf Details, Qualität und den zuverlässigen Abschluss von Aufgaben.

Kommunikationsorientierte Rollen

Koordinator: Klärt Ziele, verteilt Verantwortung und hält die Beiträge der Mitglieder zusammen.

Teamplayer: Unterstützt andere, fördert die Zusammenarbeit und hilft bei Spannungen.

Wegbereiter oder Netzwerker: Erkennt Möglichkeiten, baut Kontakte auf und bringt Impulse von aussen ein.

Wissensorientierte Rollen

Neuerer oder Erfinder: Entwickelt kreative Ideen und ungewöhnliche Lösungsansätze.

Beobachter: Analysiert Möglichkeiten, bewertet Argumente und schützt das Team vor vorschnellen Entscheidungen.

Spezialist: Bringt vertieftes Fachwissen in einem bestimmten Gebiet ein.

Wie sollte das Modell verwendet werden?

Das Modell kann Teams helfen, ihre unterschiedlichen Beiträge zu reflektieren. Es zeigt, dass ein leistungsfähiges Team nicht nur aus Machern oder Fachspezialisten bestehen kann. Ideen müssen entwickelt, geprüft, umgesetzt und abgeschlossen werden. Gleichzeitig braucht es Personen, die Beziehungen und Zusammenarbeit fördern.

Teamrollen dürfen jedoch nicht mit starren Persönlichkeitseigenschaften verwechselt werden. Eine Person kann mehrere Rollen übernehmen und ihr Verhalten je nach Situation verändern.

Problematisch wird es, wenn Aussagen entstehen wie:

«Ich bin eben der kreative Typ und deshalb nicht für die Umsetzung zuständig.»

«Du bist der Perfektionist und musst immer die Kontrolle übernehmen.»

Solche Zuschreibungen können Entwicklung verhindern und Schubladendenken fördern. Das Modell eignet sich deshalb besser zur gemeinsamen Reflexion als zur dauerhaften Etikettierung von Personen. Für die Personalauswahl sollte es nur sehr zurückhaltend verwendet werden.

Das Team Management System von Margerison und McCann

Das Team Management System unterscheidet acht Tätigkeitsbereiche, die in Organisationen regelmässig bewältigt werden müssen:

1. Beraten

2. Innovieren

3. Promoten

4. Entwickeln

5. Organisieren

6. Umsetzen

7. Überwachen

8. Stabilisieren

Menschen unterscheiden sich darin, welche Tätigkeiten sie bevorzugen. Manche sammeln gerne Informationen, andere entwickeln Ideen, organisieren Ressourcen oder kontrollieren die Qualität.

Das Modell ermöglicht es, die Arbeitspräferenzen eines Teams mit den tatsächlich notwendigen Tätigkeiten zu vergleichen.

Ein Team kann beispielsweise sehr stark in der Ideenentwicklung sein, aber Schwierigkeiten mit der konsequenten Umsetzung haben. Ein anderes Team arbeitet zuverlässig und qualitätsorientiert, erkennt aber neue Möglichkeiten zu spät.

Die Bedeutung der Linking Skills

Eine besondere Rolle spielen die sogenannten Linking Skills. Dabei handelt es sich nicht um eine einzelne Teamrolle, sondern um die Fähigkeit, unterschiedliche Beiträge miteinander zu verbinden.

Dazu gehören unter anderem:

• wirksame Kommunikation
• Koordination
• aktives Zuhören
• gemeinsame Entscheidungsfindung
• Klärung von Zielen
• Umgang mit Konflikten
• Verbindung von Menschen und Aufgaben

Ein Team kann über alle notwendigen fachlichen Kompetenzen verfügen und trotzdem scheitern, wenn diese nicht miteinander verbunden werden. Linking ist deshalb eine zentrale Aufgabe der Teamleitung, aber auch eine gemeinsame Verantwortung aller Mitglieder.

Teamdiagnose als Grundlage der Entwicklung

Bevor Massnahmen beschlossen werden, sollte geklärt werden, wo ein Team tatsächlich steht. Ohne Diagnose besteht die Gefahr, dass Lösungen für Probleme entwickelt werden, die gar nicht die eigentliche Ursache darstellen.

Eine Teamdiagnose soll unter anderem folgende Fragen beantworten:

• Wo liegen die Stärken des Teams?
• Welche Entwicklungsfelder bestehen?
• Wie klar sind die gemeinsamen Ziele?
• Wie werden Aufgaben und Entscheidungen bewältigt?
• Wie ausgeprägt sind Vertrauen und Zusammenhalt?
• Wie wird Verantwortung übernommen?
• Welche Störungen beeinflussen die Zusammenarbeit?

Diagnose bedeutet dabei nicht nur, einen Fragebogen auszufüllen. Auch strukturierte Gespräche, Beobachtungen, Kennzahlen, Interviews und Workshops können wichtige Informationen liefern.

Der Fragebogen zur Arbeit im Team

Der Fragebogen zur Arbeit im Team, kurz F-A-T, betrachtet vier zentrale Bereiche:

Zielorientierung

Versteht das Team seine Ziele? Sind diese Ziele für die Mitglieder nachvollziehbar und handlungsleitend?

Aufgabenbewältigung

Wie organisiert das Team seine Arbeit? Wie werden Informationen ausgetauscht, Entscheidungen getroffen und Probleme gelöst?

Zusammenhalt

Wie erleben die Mitglieder die Beziehungen im Team? Bestehen Vertrauen, Unterstützung und Zugehörigkeit?

Verantwortungsübernahme

Übernehmen die Mitglieder Verantwortung für das gemeinsame Ergebnis oder konzentrieren sie sich ausschliesslich auf ihren eigenen Aufgabenbereich?

Der F-A-T kann Stärken und Entwicklungsfelder sichtbar machen. Werden Erhebungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten durchgeführt, können Veränderungen beobachtet werden.

Ein Fragebogen liefert jedoch keine vollständige Wahrheit. Ergebnisse müssen gemeinsam interpretiert und mit konkreten Beobachtungen aus dem Arbeitsalltag verbunden werden.

Teamdialog als Methode der gemeinsamen Reflexion

Nicht jedes Entwicklungsthema benötigt sofort ein umfangreiches Diagnoseverfahren. Für konkrete Fragestellungen kann ein strukturierter Teamdialog hilfreich sein.

Ein Teamdialog ermöglicht es einer überschaubaren Gruppe, ein Thema gemeinsam zu reflektieren und Verbesserungen zu erarbeiten. Dabei können klare Dialogregeln helfen:

• Jede Person erhält die Möglichkeit, gehört zu werden.
• Unausgesprochene Themen dürfen als «Elefant im Raum» benannt werden.
• Bei festgefahrenen Diskussionen kann eine «Sackgasse» festgestellt werden.
• Redezeiten können begrenzt werden.
• Das Team kann bewusst eine andere Perspektive ausprobieren.
• Entscheidungen können gemeinsam abgestimmt werden.

Der Nutzen solcher Regeln besteht darin, dass die Verantwortung für die Qualität des Gesprächs nicht allein bei der Führungskraft liegt. Jedes Teammitglied kann zum Gelingen beitragen.

Für bereits eskalierte Konflikte ist ein selbst moderierter Teamdialog allerdings nur bedingt geeignet. In solchen Situationen kann eine neutrale Moderation oder professionelle Konfliktbegleitung notwendig sein.

Der professionelle Prozess einer Teamentwicklung

Eine wirksame Teamentwicklung besteht aus mehreren Schritten.

1. Bedarf klären

Zu Beginn muss geklärt werden, weshalb eine Teamentwicklung notwendig ist.

• Was soll verbessert werden?
• Welche Ziele werden verfolgt?
• Was ist der aktuelle Zustand?
• Was passiert, wenn keine Veränderung erfolgt?
• Welche Themen sollen bewusst nicht bearbeitet werden?

2. Team diagnostizieren

Im nächsten Schritt werden Informationen gesammelt. Dazu können Fragebogen, Interviews, Beobachtungen, Workshops oder bestehende Leistungsdaten genutzt werden.

3. Intervention planen und durchführen

Die Intervention wird aus den Ergebnissen der Diagnose abgeleitet. Mögliche Massnahmen sind:

• Klärung gemeinsamer Ziele
• Rollen- und Aufgabenklärung
• Entwicklung einer Teamcharta
• Verbesserung von Übergaben und Kommunikation
• Bearbeitung von Konflikten
• Anpassung von Entscheidungsprozessen
• Aufbau gemeinsamer Standards

4. Verbindlichkeit schaffen

Eine Teamentwicklung darf nicht bei interessanten Erkenntnissen enden. Es muss geklärt werden, wer welche Massnahme bis wann umsetzt und wie die Umsetzung überprüft wird.

5. Wirkung überprüfen

Nach einem angemessenen Zeitraum sollte ein Follow-up stattfinden. Dabei wird reflektiert:

• Was hat sich verbessert?
• Welche Massnahmen wurden umgesetzt?
• Wo bestehen weiterhin Schwierigkeiten?
• Welche nächsten Schritte sind notwendig?

Ohne diese Überprüfung besteht die Gefahr, dass die Ergebnisse eines Workshops bereits nach wenigen Wochen im Alltag verschwinden.

Modelle sind Orientierungshilfen, keine absolute Wahrheit

Modelle reduzieren komplexe Situationen. Genau darin liegt ihr Nutzen, aber auch ihre Grenze.

Tuckman hilft, Entwicklungsphasen zu erkennen. Belbin macht unterschiedliche Beiträge und Rollen sichtbar. Das Team Management System verbindet Arbeitspräferenzen mit notwendigen Tätigkeitsbereichen. Diagnoseverfahren schaffen eine strukturierte Grundlage für Gespräche und Entwicklungsmassnahmen.

Keines dieser Modelle kann ein Team vollständig erklären.

Besonders kritisch wird es, wenn Modelle zu starren Kategorien werden. Menschen sind keine unveränderlichen Rollentypen und Teams entwickeln sich nicht immer nach einer vorgegebenen Reihenfolge.

Modelle sollten deshalb Fragen ermöglichen und nicht vorschnelle Antworten liefern.

Fazit

Professionelle Teamentwicklung beginnt nicht mit einem Teamevent, sondern mit einem gemeinsamen Verständnis der aktuellen Situation.

Dazu müssen Ziele, Rollen, Prozesse, Beziehungen und Verantwortlichkeiten betrachtet werden. Modelle und Diagnosemethoden können helfen, diese komplexen Zusammenhänge verständlich zu machen.

Ihre Wirkung entsteht jedoch erst dann, wenn aus Erkenntnissen konkrete und verbindliche Massnahmen abgeleitet werden.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:

«Welches Modell beschreibt unser Team am besten?»

Sondern:

«Welche Erkenntnisse hilft uns dieses Modell zu gewinnen und was verändern wir anschliessend konkret?»